röntgenBLICK #24

Creating a New Generation of Leadership 

Der Golden Circle der Führung

 

Mal ehrlich, wieso bist du Führungskraft geworden? Was hat dich dazu motiviert, was hattest du für Ziele? Bei mir war es so, dass es „dran“ war – es war der nächste logische Schritt in meiner Karriere. Es ging dabei um mich und meine Entwicklung im Vergleich zu anderen, die vielleicht weniger gut, weniger ambitioniert oder einfach glückloser waren. Es ging nicht um die, die ich führen sollte im ersten Moment.

Das klingt vielleicht schade, aber wenn ich Menschen in Führungspositionen danach frage, ging es den meisten genau so. Umsatz- und Personalverantwortung galten lange als Zeichen von hierarchischem Aufstieg. Früher zählte dazu auch die Anzahl Fenster des (Einzel)Büros…

Heute bin ich ganz anders motiviert, wenn es um (meine indirekte) Führung geht. Ich möchte Menschen neue Perspektiven eröffnen und sie ermuntern, Veränderungen anzugehen und Neues für sich zu gestalten. Kurz: ich möchte Menschen und Teams weiterentwickeln, um sie zufriedener und erfolgreicher zu machen. Andere führen gerne, weil sie etwas erschaffen möchten – ein Unternehmen gründen oder ein neues Produkt einführen. Sie möchten mit Hilfe ihrer Mitarbeiter etwas auf die Beine stellen (der Macher – z.B. in der Produktentwicklung). Wieder andere führen gerne, weil sie ihr profundes Wissen anbringen & weitergeben möchten. Sie möchten andere anlernen und ggf. auch belehren (der Experte – z.B. in der Finanz- oder Rechtsabteilung). Und eine 3. Sorte liebt vielleicht die Bühne, den Auftritt und kann dies am besten in einer hierarchisch höhergestellten Position mit begeisterten „Followern“ ausleben (der „Guru“ – z.B. im Vertrieb). 

Wie die Motive auch sein mögen, so richtig bewusst sind sie uns häufig nicht, weil wir nicht die Zeit haben oder noch nie auf die Idee gekommen sind, darüber intensiver nachzudenken. Uns ist deshalb auch häufig nicht bewusst, wie wir auf unsere – sehr unterschiedlich „tickenden“ – Mitarbeiter wirken. Ob unser Führungsverhalten dazu beiträgt, sie zu motivieren und ihre Potenziale zu entfalten.

Man muss meiner Meinung nach als Führungskraft nicht alles können oder bedienen, aber man sollte sich bewusst sein, was man nicht kann oder wofür man nicht stehen möchte, und dies klar kommunizieren können.

Diese Art der führungsbezogenen Selbstreflexion halte ich für sehr wichtig, wenn es um 2 Aspekte geht:

  1. Selbstbewusstes und wirksames Führen (Einzelperspektive)
  2. Führungskultur im Unternehmen (Organisationsperspektive)

 

SELBSTBEWUSST & WIRKSAM FÜHREN

Selbstbewusst bedeutet dabei sich seiner selbst bewusst zu sein. Nicht alle „blinden Flecken“ seiner eigenen Persönlichkeit wird man an sich selbst entdecken, aber ein wenig einzusortieren, wie man im Vergleich zu anderen „tickt“ – zum Beispiel in Konfliktsituationen, in Stressmomenten oder bei einer Entscheidungsfindung – ist wichtig. Insbesondere für Führungskräfte.

Wirksam wiederum kann ich in meinen Augen nur dann führen, wenn ich authentisch bin. Wenn ich meine führungsbezogenen Bedürfnisse und Interessen nicht unterdrücke und in einer Position bin, in der ich als Leader „im Flow“ sein kann. Nicht immer, in jeder Situation, aber unter’m Strich.

Dazu muss ich im 1. Schritt mein LEADERSHIP WHY kennen. Eben jenes Wofür, das u.a. Simon Sinek so bekannt gemacht hat. Bei ihm ging es jedoch um den Kompass, den Nordstern im gesamten (Berufs)Leben. Es ging ihm – im Gegensatz zu mir – nicht speziell um die konkrete Motivation für und das Verständnis von Führung.

Ich plädiere für ein LEADERSHIP WHY, dessen sich jeder bewusst machen sollte, um es dann mit entsprechenden Verhaltensweisen und geeigneten Führungsaktivitäten (= How & What) in der Praxis umzusetzen. Beim GOLDEN CIRCLE DER FÜHRUNG, wie ich es nenne, also dem Leadership Why, How und What geht es also nicht allein um die latest ’n‘ greatest Führungsansätze und -tools (von denen es eh zu viele gibt, als dass ich als Führungskraft überhaupt noch hinterherkommen kann). Es geht vor allem um meine (wahrgenommene) Haltung – zu meiner Rolle und zu meinen Mitarbeitern!

 

DIE FÜHRUNGSKULTUR WEITERENTWICKELN

Die Summe dieser Haltungen in einer Organisation prägen die Führungskultur. Und Führungskultur eats bekanntlich Unternehmenskultur häufig for breakfast. Ich halte wenig von Führungsleitlinien, die in einem kleinen Kreis ziemlich weit „oben“ definiert, intern groß kommuniziert & verteilt und dem Führungsnachwuchs in Trainings „eingeimpft“ werden. Denn: Papier ist geduldig. Wer nicht selbst mit involviert war in die Erstellung, wird die Leitlinien nicht mit Herzblut umsetzen können. Womöglich interpretiert er sie auch noch anders als sie gemeint sind, weil das Zwischen-den Zeilen-Lesen individuell variiert. 

Spannender finde ich den Austausch unter Führungskräften zu ihrem individuellen Leadership Why, How und What. Worin unterscheiden wir uns? Was haben wir gemein? Was kann ich von meinem Führungskollegen lernen/übernehmen? Welche Art von Führung ist künftig für unser Unternehmen eher hinderlich, was brauchen wir stattdessen? Das alles sind Fragen, die gemeinsam in Workshops reflektiert werden sollten. Eine (vorstrukturierte und damit ergebnisreiche) Auseinandersetzung mit dem Golden Circle der Führung auf verschiedenen Ebenen, in vielen verschiedenen Kreisen hilft mehr als jedweder top-down-Ansatz.

THE NEW GENERATION OF LEADERSHIP

Wie aber entsteht sie nun, die New Generation of Leadership? Dazu möchte ich Jacinda Ardern, die Prime Ministerin von Neuseeland zitieren:

„You can carve your own path, be your own kind of leader. We do need to create a new generation of leadership.”

Jacinda Ardern ist die erste Premierministerin, die während ihrer Amtszeit ein Baby bekommen hat, der vorgeworfen wird, sie sei „too kind“, und die dennoch – bzw. gerade deshalb – sehr erfolgreich ist. Insofern sehe ich 2 Wege, um die neue Generation aus der Taufe zu heben:

Erstens durch einzelne motivierte Führungskräfte, die selbstbewusst auftretende neue Vorbilder darstellen. Die gestärkt durch die Selbstreflexion und den Austausch mit den Peers gehört und gesehen werden. Sie können alte Vorbilder ablösen und damit über Jahre und Jahrzehnte weiter“vererbte“ Führungspraktiken wandeln.

Und zweitens durch das Besprechbar-Machen des abstrakten und oft nicht sehr beliebten Themas Führungskultur. Besprechbar in vielen verschiedenen Golden Circle der Führung-Workshops, deren Teilnehmer sich selbstorganisiert & freiwillig finden. Idealer Weise nicht als Austausch von Führungskräften unter sich, sondern auch mit Mitarbeitern. Denn sie sind die „Kunden“ der Führungskraft. Und keine Angst: gut vorbereitet & moderiert sind solche Treffen konstruktiv und ideenreich und keineswegs eine Plattform für ein Führungskräfte-Bashing.

 

Gerne begleite ich motivierte „Leuchtturm-Führungskräfte“, engagierte HR-Abteilungen oder dem Wandel verschriebene Geschäftsführer bei dieser Reise zur New Generation of Leadership! Als Workshopleiterin oder Sparringspartner im Einzelcoaching, für das Entdecken Ihres persönlichen Leadership Why, How und What oder die gemeinsame Weiterentwicklung der Führungskultur – ganz wie Sie mögen. Rufen Sie mich an oder schreiben Sie mir unverbindlich eine Nachricht!

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Für weitere Inspirationen & Informationen: die röntgenBLICKE im Überblick > HIER

(c) Ina Konrad-Röntgen ist Beraterin & Coach für (Team)Führung und Karriere. Mit SPARRING für LEADERS ist sie auf dem historischen Gut Schillingsrott in Köln ansässig. Als ehemalige Führungskraft der Deutschen Telekom und Strategieberaterin bei Roland Berger designt & moderiert sie erfolgreich kundenindividuelle Team-Workshops und coacht Executives, die Veränderungsprozesse leiten oder selbst durchlaufen.