röntgenBLICK #20 

Selbst-bewusst und selbst-sicher führen

workshop.insights: 8 zentrale Tools

 

Es war mein erster großer Auftrag, damals vor rund einem Jahr, als mich ein Unternehmen im Dunstkreis von RTL fragte, ob ich ihr frisch in die Hierarchie eingezogenes Führungsteam schulen könne.

Vor mir saßen rund 2 Handvoll junge Teammitglieder, die quasi über Nacht zum Chef ihrer Kollegen geworden waren. Das ehrt, das macht stolz. Aber auch etwas unsicher. Nicht nur, weil es für die meisten die erste Führungsrolle war, sondern auch der Sprung von Peer zu Chef nicht immer komplikationslos läuft.

Am Ende der 2 Trainingstage hatten alle Lust auf ihre neue Rolle, voll Selbstvertrauen gingen sie daran. Warum und wie das geklappt hat, erzähle ich in meinem heutigen röntgenBLICK. Es ist schon der 20. aus meiner Feder – darauf bin ich ein wenig stolz.

 

TEIL 1: selbst-bewusst

Oder: sind wir nicht alle ein bißchen Bluna?

Erst einmal ging es zum Auftakt um das Thema emotionale Intelligenz. Nur wer sich selbst gut kennt & führen kann, kann auch andere führen, ist an dieser Stelle meine Main Message. Wir begaben uns also auf eine kleine Entdeckungsreise, um uns selbst besser zu verstehen. Wir haben in Schubladen gedacht – ja, das kann hilfreich sein! – um zu erkennen, inwiefern andere anders ticken als wir und warum. Über allem schwebte stets das Credo: jeder ist gut, wie er ist. Das macht es immer viel leichter und verzeihender.

Über das DISG-Modell haben wir z.B. herausgefunden, warum 2 aus dem neuen Führungsteam immer mal wieder aneinander geraten – sie waren beide stark „rot“, sprich sehr dominant in ihrem Verhalten, spielten beide gerne die 1. Geige. Der Mitarbeiter mit dem inneren Antreiber „Mach es allen recht!“ sagte selbstreflektierend, dass es ihm manchmal wirklich schwer falle, hart zu anderen zu sein, was als Chef ja aber auch schon mal von Nöten werden könne. Die Erkenntnis, dass er da noch etwas „unlieber“ sein darf, bevor ihm andere wirklich böse sind, half ihm, mutig neue Wege für sich anzuvisieren.

Desweiteren sprachen wir am 1. Tag über unterschiedliche Motivatoren bei der Arbeit und wie wir entsprechend Mitarbeiter besser abholen und einbinden können. Ein Teammitglied, das sehr leistungs- und wettbewerbsorientiert ist, für ein Zusatzprojekt zu gewinnen, spricht man zum Beispiel ganz anders an als eines, das sehr über das Miteinander und die Zugehörigkeit zur Gruppe angespornt wird.

So haben wir haben viel Mitarbeitergespräche in Mini-Case Studies geübt, die uns halfen, die theoretischen Impulse zu Charaktertypen und zu Motivation & Delegation zu verankern. Am Ende stand auch gleich der Leitfaden für das (erste) Mitarbeitergespräch mit dem notwendigen Input zu dem Teil, wo man über sich selbst berichtet. Und ganz nebenbei haben sich alle untereinander besser kennen, akzeptieren und schätzen gelernt – der große Erfolg der emotionalen Intelligenz.

 

TEIL 2: selbst-sicher

Oder: keine Angst vor Krisen & Konflikten

Weiter ging es am nächsten Tag mit einer Einführung in die klassischen Phasen eines Teams (von der Gründung bis zu ihrer Auflösung), die die Angst nehmen sollte, man müsse alles perfekt machen. Denn diese Phasen mit all ihren Herausforderungen für eine Führungskraft kann man kaum verhindern, so gut man seinen Leitungsjob auch macht.

Deutlich erleichtert ging es anschließend darum, über mögliche vs. den eigenen, angestrebten Führungsstil zu reflektieren. Ich selbst bin – wie ich mich schon geoutet habe – sehr stark „pace setter“. Das kann in manchen Situation Gold wert sein, manchmal überfordere ich aber auch meine Umgebung oder nerve sie gar. Sich so etwas bewusst zu machen, hilft die emotionale Intelligenz auszubauen und der Königsklasse, nämlich die Klaviatur der Führungsstile situativ anzuwenden, näher zu kommen.

Zum Abschluss unseres Leadership Basics-Trainings ging es um die Themen Kommunikation & Konflikte. Wie haben geübt, wie man auf Augenhöhe kommuniziert und dabei Wertschätzung transportiert, so dass keiner der Gesprächsparteien in das sog. Kind- oder Erwachsenen-Ich verfallen muss. Und wir haben uns auch nicht davor verschlossen, dass es Konflikte geben wird. Es ist nicht immer einfach, diese (auch) als Chance zu begreifen, wenn sie auf den Tisch kommen. Sind sie aber da, sollten wir sie als Führungskräfte lösen oder dabei zumindest unterstützen. Dabei hilft zu verstehen, woher sie kommen und welche eigenen Konfliktstrategien und -muster in uns selbst wohnen.

Ihr merkt, das waren 2 kompakte Tage. Viele der Einzelthemen (z.B. Konfliktmanagement) werden von meinen Kollegen in 2- oder gar 3-Tages-Trainings vermittelt. Unser Ziel in diesem Team war es aber, die Bandbreite der Tools und die Leadership-Landschaft aufzuzeigen, um die jungen Führungskräfte mit einem breiten Wissen und größtmöglichen Selbstvertrauen in die Gespräche und Interaktion mit ihren neuen Mitarbeitern zu schicken.

Welche Art von Training für euch sinnvoll ist, bespreche ich gerne bei einem Gutshof-Kaffee in meinen Seminarräumen oder auch vor Ort, in eurem Unternehmen, bei einem unverbindlichen Ersttreffen.

 

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© Ina Konrad-Röntgen I training.coaching.beratung.

Ina Konrad-Röntgen ist Beraterin, Trainerin und Coach in Köln. Auf dem historischen Gut Schillingsrott bietet sie Coachings und Workshops zur Persönlichkeits- und Teamentwicklung an. Als ehemalige Führungskraft der Deutschen Telekom und Unternehmensberaterin bei Roland Berger designt & moderiert sie kundenindividuelle Team-Workshops und coacht Führungskräfte, die Veränderungsprozessen leiten oder selbst durchlaufen.