röntgenBLICK #16
ErfolgreICH als Coach & Visionär
Von WHYs und OKRs
Selbstbestimmtere Teams, sich entfaltende Mitarbeiter. Dahin möchten heute viele Unternehmen ihren Führungsstil und ihre Unternehmenskultur hin entwickeln, um erfolgreich zu bleiben. Viele tun sich dabei schwer, denn beides stellt man nicht von heute auf morgen um. Alte Denkmuster und Verhaltensweisen sind tief in den Menschen verwurzelt. Deshalb aber gar nicht zu starten, wäre falsch.
Was also kann ich persönlich tun, um etwas zu verändern? Meine Antwort: Führe als COACH und VISIONÄR. Ob du deine direkten Mitarbeiter führst oder ein (temporäres) Projektteam, spielt dabei erst einmal eine untergeordnete Rolle.
Der COACH
In der Rolle des Coaches entwickelst du deine Mitarbeiter nicht nur fachlich. Du leitest sie an, sich selbst zu reflektieren, um selbstbestimmter zu arbeiten. Dazu gehört die Identifikation dessen, was sie konkret glücklich macht: zum Beispiel welche Tätigkeiten, welche Typen von Menschen im Team (Kreative? Analytische?) oder auch das Aussehen der Arbeitsstätte (Einzelbüro,Start-up Atmosphäre…). Nur zufriedene Mitarbeiter können ihre Potenziale voll entfalten. Hilf ihnen auf diesem Weg!
Zwei wichtige Kernkompetenzen sind dafür notwendig: zum einen die eigene Fähigkeit zur Selbstreflexion (und -steuerung) und zum anderen die emotionale Intelligenz. Zu Letzterer könnte man auch ganz altmodisch Menschenkenntnis & Einfühlvermögen sagen. Beides aufzubauen gelingt vor allem, wenn man selbst keine Angst vor den eigenen Schwächen hat und daran glaubt, dass Mitarbeiter im Grunde gerne und engagiert arbeite – auch und insbesondere wenn man ihnen mehr Selbstbestimmung und weniger Kontrolle bietet.
Der VISIONÄR
Je selbstbestimmter Teams und Mitarbeiter agieren, desto wichtiger wird die 2. Komponente moderner Führung: das Führen als Visionär. Erst sie stellt sicher, dass alle in die gleiche Richtung zielen und man am Markt erfolgreich sein kann. Die Idee ist nicht neu. Früher wurden Visionen, Missionen und Unternehmensstrategien entwickelt, die dann runtergebrochen wurden und in Zielen auf Mitarbeiterebene mündeten. Heute gibt es ähnliche, aber auch neue Ideen und Ansätze, derer ich mich gerne in einem von mir selbst gemischten Mix in meinen Workshops bediene. Hier drei meiner Favoriten:
Da ist zum einen der bekannte Autor und Unternehmensberater Simon Sinek, der rät, zuerst das WHY, das Warum, eines Unternehmens, Teams oder Individuums zu bestimmen. Gemeinsam entwickelt hilft es als Orientierungspunkt und Motivationsfaktor. Das Why beschreibt, wofür man steht, was einen antreibt und was man (für andere) bewirken möchte. Ich mag diesen Ansatz, weil er zum Beispiel sehr gut hilft, ein neu formiertes Team zusammenzuführen und alte Teams anregt, über neue Wege nachzudenken. Es geht hierbei nicht nur um das rationale Herleiten eines Warums, sondern um das Gefühl bei der Entwicklung (Stolz, Identifikation mit der Gruppe usw.). Dies erst macht den Unterschied in der motivatorischen Wirkung.
Etwas strukturierter ist im Vergleich dazu mein 2. Tipp, das BUSINESS CANVAS Modell. Mit seiner Hilfe rege ich gerne strategische Diskussionen zum Big Picture an. Stellt man das Ist-Modell dem gewünschten Zukunftsmodell gegenüber wird schnell klar, welche Baustellen zu priorisieren sind. Häufig werden so auch Stärken und Chancen sichtbar, die Führungskräfte mit einem problemorientiertes Blick gerne schon einmal übersehen.
Strukturiert einerseits, aber auch stark von der Mitarbeiterbeteiligung lebend und damit motivierend ist das 3. Instrument: die OKRs, Objectives & Key Results. Ich habe dieses Führungsinstrument bei HRS, dem Hotelportal, eingeführt. Es geht im wesentlichen darum, dass Teams selbst ihre Ziele und Kernergebnisse ihrer Arbeit bestimmen. Sie orientieren sich dabei an der Unternehmensstrategie, häufig auch an den OKRs, die ihre nächst größere Organisationseinheit, z.B. die Hauptabteilung, für sich gesetzt hat.
Während die Objectives für ein ganzes Jahr gültig sein sollen, werden die Key Results quartärlich überprüft. Mit Fragen wie: Wo stehen wir da? Was können wir besser machen? Macht das angestrebte Key Result noch Sinn? Welches neue Key Result sollten wir für das nächste Quartal aufnehmen? Dieser vierteljährliche Rückblick und Blick in die Zukunft zugleich führt dazu, dass die vielerorts geforderte Fehlertoleranz steigen kann und das (Experten)Wissen aller Mitarbeiter bestens genutzt wird.
Wichtig bei den OKRs ist, dass man nicht „Brot- und Butter“-Aktivitäten beschreibt, wie man es vielleicht in einer Jobbeschreibung finden würde, sondern einen Fokus für ein bestimmtes Quartal setzt. Zum Beispiel um eine Wachstumsstrategie zu unterstützen, die Awareness bei der Kundenzielgruppe zu steigern oder die Digitalisierung voranzutreiben. Dadurch unterstützen OKRs auch gleich das Bemühen um mehr Agilität.
OKRs bieten zudem – wenn sie richtig eingeführt und gelebt werden – jedem Mitarbeiter die Möglichkeit, seinen eigenen Wertbeitrag im Unternehmen zu erkennen und erhöht massiv die Transparenz über das, was andere Abteilungen tun und wie das in das eigene Wirken hineinpasst. Denn OKRs werden für jeden öffentlich gemacht –auch für Mitarbeiter aus anderen Teams.
=> Wen das ein oder andere Instrument näher interessiert – insbesondere wie ich es einsetze bei meinen Beratungen und Coachings – der kann mich gerne kontaktieren. Ich freue mich über jeden Austausch zu diesen mich so begeisternden Themen.
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© Ina Konrad-Röntgen I training.coaching.beratung.
Ina Konrad-Röntgen ist Consultant und Coach in Köln. Auf dem historischen Gut Schillingsrott bietet sie Privatpersonen Coachings und Workshops zur Persönlichkeits- und Karriereentwicklung an. Als ehemalige Führungskraft der Deutschen Telekom und Unternehmensberaterin bei Roland Berger designt & moderiert sie erfolgreich kundenindividuelle Team-Workshops und coacht Executives, die Veränderungsprozesse leiten oder selbst durchlaufen.