röntgenBLICK #15

Too old for NEW WORK? 

Die große Herausforderung der Generation X 

 

Ich lese derzeit viel über New Work, über Organisationen, die sich „re-inventen“ und Buzzwords wie Holacracy oder Management 3.0. Mir schwirrt der Kopf und dieser Hype um neue Schlagwörter macht mich nervös und auch etwas ungehalten. Nicht, weil ich den Ideen dahinter nicht zustimmen kann (meistens jedenfalls), sondern weil eigentlich keiner so wirklich erklärt, was das alles für ein Unternehmen und den einzelnen Mitarbeiter k o n k r e t bedeutet. Natürlich gibt es keine allgemeingültigen Rezepte auf diese Frage, aber es wird so viel gesagt und geschrieben, das für einen Moment inspiriert, aber dann doch wieder große Fragezeichen in den Gesichtern von Managern wie Mitarbeitern hinterlässt.

Im Grunde geht es doch darum, die Haltung zum Thema (Zusammen)Arbeit zu ändern. Alte Formen der Unternehmensführung sind überholt. Insbesondere junge Menschen – die viel zitierte Generation Y – spiegelt uns, dass sie auf Obrigkeitsdenke, Sicherheitsstreben und Pflichtbewusstsein ohne Sinnerfüllung wenig Lust haben. Wir Mittvierziger sind da in einer für uns ungewohnten Sandwich-Position. Einerseits sehe und höre ich die Jüngeren und denke, das hätte ich mich nie getraut oder gar das Leben ist doch kein Ponyhof. Andererseits unterhalte ich mich mit meinem ü80 Vater für den es schon sehr gewagt (= potenziell karriereschädigend) ist, einen Sabbatical zu machen oder bei einem Jobinterview nach den Arbeitszeiten zu fragen. Was aus der Perspektive der Älteren aussieht wie eben jener „Ponyhof“ ist aber keine mangelnde Disziplin der Jüngeren. Sie, wir, haben einfach nur andere Werte und ein anderes Menschenbild.

Früher herrschte die Annahme, Mitarbeiter seien eher faul und müssen kontrolliert werden. Dies führte einst zur Einführung von Vorarbeitern z.B. auf dem Feld oder später am Fließband. Aber auch heute gibt es noch Unternehmen, die sehr auf „Betriebssysteme“ mit strengen hierarchischen Weisungsbefugnissen bauen. Teilweise ist das gut, man stelle sich ein Regiment der Bundeswehr in einem Notzustand ohne klaren Kommandeur vor. In der heutigen Arbeitswelt sind wir aber nicht immer in Krisensituationen und wir Menschen möchten gerne, dass man uns auf Augenhöhe begegnet. Der Ruf nach Wertschätzung, Empowerment und Selbstverwirklichung wird immer lauter. Führungskräfte werden in achtsamer Kommunikation und Stärken-orientiertem Führen geschult. Sie lernen, sich selbst zu reflektieren und die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter besser zu lesen und zu respektieren. Das finde ich auch alles wichtig und richtig.

Aber die aktuelle Diskussion über die Arbeitswelt von morgen geht darüber noch hinaus. Sie fordert das Ende der Hierarchie. Sie kürt Selbstmanagement von Organisationen zum neuen Konzept – wie der Franzose Laloux in seinem Buch Reinventing Organizations beispielsweise. Im Fokus stehen nicht mehr Machtstrukturen & feste Prozesse, sondern der Mensch und die gemeinsame Verantwortung der Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg. Mich begeistert es zu lesen, wohin die Reise gehen kann. Es ist so als mache mein Herz einen Luftsprung. Es klingt nach Freiheit und Flow, nach einer Umgebung, in der ich mich mit meinen Interessen und Fähigkeiten voll einbringen und wirklichen Wert schaffen kann. Aber kann ich dieses neue Umfeld, diese neue Arbeitsweise auch annehmen? Bin ich wirklich so weit zu denken, dass Mitarbeiter Entscheidungen alleine treffen z.B. über die Anzahl Urlaubstage, die sie sich erlauben oder über größere Investitionsvorhaben? Puh… ich merke, so toll die neue Welt klingt, die da postuliert wird, ich habe meine Vorbehalte. Warum? Weil ich es in nunmehr fast 2 Jahrzehnten Berufserfahrung anders gelernt habe. Und so geht es ja nicht nur mir. Auch andere, insbesondere in den Führungsetagen können gar nicht so leicht anders, anders denken, anders handeln. Sie haben über Jahre im System Command & Control Karriere gemacht. Wie soll das so schnell umgestellt werden? Und auch die Mitarbeiter: sie fragen nach einer Eliminierung von Führungsebenen, was denn nun ihr Auftrag sei. Ihnen fehlen klare Ansagen von oben, weil sie nicht gelernt haben, sie sich selbst zu erarbeiten. Sie durften es ja bisher auch nicht.

Um neue Formen der Unternehmensorganisation, also ohne strenge Hierarchien und mit einem hohen Maß an Selbstmanagement, zu etablieren, ist es natürlich am einfachsten, ein junges Start-up zu sein, das von vorneherein mit dieser neuen Unternehmenskultur aufgebaut wird. Visionäre Geschäftsführer stehen an ihrer Spitze, sie leben das vor, was für manche nur „hipp“ aber nicht umsetzbar klingt. So wie Anna Yona von Wildling Shoes, deren Mitarbeiter über Deutschland verteilt arbeiten und sich nur 2 Tage im Monat face to face sehen. Der andere Weg ist, ein Unternehmen in einer Krisenzeit einer völlig neuen Arbeitsweise und Kultur zuzuführen. So, wie es der französische Automobilzulieferer FAVI gemacht hat. Aber meine Kunden als Beraterin und Coach sind oft Unternehmen mit langer Tradition – auch was die Unternehmenskultur angeht – wie die Deutsche Telekom oder der WDR. Wie können sie sich wandeln?

Müssen sie alle Scrum können? Jede Methode wie z.B. Work Out Loud ausprobieren? Überall bunte Sofas aufstellen? Auf keinen Fall! Häufig führen all diese Buzzwords nur zu Unsicherheit. Fragen wie „Was haben wir denn bisher so falsch gemacht, warum soll alles anders werden?“ höre ich. Oder auch „Was heißt denn agil nun eigentlich und was bedeutet es konkret für uns?“ Es herrscht Verunsicherung und die Lust auf das mögliche Neue ist verhalten bis nicht vorhanden. Mein Ansatz ist es, all diese Framworks, Konzepte, Tools einmal zu sichten und ein einheitliches Verständnis, was sie sind, zu entwickeln. Darauf aufbauend wird dann g e m e i n s a m diskutiert, was man für sich annehmen und/oder temporär, spielerisch ausprobieren möchte. Nicht alles wird passen – manches nicht zu den Aufgaben, manches nicht zu den Menschen. Aber immer kann man in irgendeinem Punkt lernen und sich entwickeln. Genau dies sicherzustellen ist meine Aufgabe. Ich öffne not-invented-here-Kritiker, fordere das-war-schon-immer-so-Denker heraus und nehme das-ist-doch-nur-hippes-Zeug-Verweigerer mit auf die Reise in die Zukunft. Denn die hat schon längst begonnen – auch und insbesondere für uns in der Sandwich-Position zwischen den Generationen. Wir gehören noch lange nicht zum alten Eisen, wir haben noch viele Jahre vor uns in dieser Arbeitswelt. Wir dürfen sie mitgestalten zusammen mit denen, die nachwachsen.

Es ist so wie mit meiner Oma, die sich erst weigerte, diese neuartige Erfindung der Mikrowelle bedienen zu lernen. Ich verstand damals nicht, warum sie sich weigerte. Das Ding war doch offenkundig sehr hilfreich für sie. Aber sie wollte sich nicht mehr umstellen. Ein paar Monate später hat sie es doch getan und die Vorzüge der Mikrowelle zu schätzen gelernt. Also lasst uns schauen, was wir Gutes lernen und mitnehmen können von dem, was (vor allem) die Jüngeren uns aufzeigen und in die Arbeitswelt integrieren möchten.

 

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© Ina Konrad-Röntgen I training.coaching.beratung.

Ina Konrad-Röntgen ist Trainerin und Coach in Köln. Auf Gut Schillingsrott leitet sie Seminare zur Persönlichkeitsentwicklung. Ihre Kernthemen sind berufliche Neuorientierung, Menschenkenntnis & Selbstwahrnehmung, Stress-Resilienz und (Lebens)Ziele erreichen. Als ehemalige Führungskraft der Deutschen Telekom und Unternehmensberaterin bei Roland Berger hält sie Firmenseminare und -vorträge zu Leadership, Transformation und Persönlichkeit.